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舉例:
| 步骤 | 思考 | 举例 (销售) |
| Why 为什么 做 (目标) | 1、领导让我做这件事的意 义是什么? 2、我做这件事是怎么支持 公司/团队目标的实现?它们 有什么关联性? 3、我为什么要做这件事情？ 4、它能利于我实现什么样 的个人目标？ 5、这个目标对我自身来说 有什么意义？(将公司目标与 个人目标相关联，更能激发 自己的内动力) | 公司/团队目标：这个客户对公 司来说非常重要，只要拿下他， 我们今年的任务就完成了一大半， 公司在业界的影响力也会大幅度 提升。 个人目标：我如果拿下了这个客 户，对我来说是一次质的突破， 对我以后的职业生涯也是很有 益的。 |
| How 怎么做 (路径) | 1、出于“为什么做”考虑, 我该怎么做? 2、以我目前的能力是否能 够很好的完成这个目标?如 果我的能力不够，我需要采 取什么办法来缩小差距? 3、关于这个项目有没有更 好的做法？ 4、怎么平衡自己与公司的 利益?(对个人目标的实施有 什么规划) | 对于客户：我要怎么做才能给他 们足够专业的服务？ 对于公司/领导： 我要怎么做才能为公司争取足够 的利益? 对于个人： 我要怎么做才能尽可能的提升自 己各方面的能力？ |
| What 做什么 (落地) | 1、根据目标我具体需要做 哪些事情？ 2、这些事情分解到每一天 的任务是什么？ 3、哪些方面是需要提升的？ 该做些什么来提升?(要做哪 些事情来促进个人目标的落 地) | 对于客户：1.每天汇报进度，并 且一起解决技术难题；2.做出几 个不同方案，列出优劣势，给出 专业性建议。 对于公司/领导：与各个部门/同 事/领导通力合作，正确传达客户 需求并时时跟进进度。 对于自己：通过培训努力学习产 品知识、销售技巧、沟通技巧、 谈判技巧等。 |
舉例:
| 步骤 | 思考 | 距离 (销售主管) |
| Why为什么 做(目标) | 1、我知道我最深层次的 "why”是什么吗？ 2、我想带领我的团队达到 一个什么目标？ 3、我想做什么事情?我做这 件事的意义是什么？ 4、我做这件事能给别人带 来什么价值?(如何找到自己 的内动力，然后将个人的目 标转化成团队目标) 参考：马斯洛需求层次理论 | 对个人/公司：开发这个客户 对我/公司来说意义非凡，只 要把他拿下来了，就能证明 我的实力（团队能力&个人领 导力)，也能证明公司的实力 (社会影响力) 对团队：对于团队成员来说 也是一个很好的锻炼机会(个 人能力的提升&大客户经验的 累计)另外还有丰厚的团队和 个人绩效奖励(保证基本的生 理需求) |
| How怎么 做(路径) | 1、为了实现这个理想/目标, 我接下来该怎么做?(规划) 2、组织/团队成员怎么支持 我的目标？ 3、他们都知道怎么做来实 现自己的个人目标，最终达 成集体目标统一吗？ 4、我怎么去支持团队成员 的目标？ 5、怎么平衡个人、团队与 公司的利益？(对团队目标的 实施有什么规划) | 对个人/公司：怎么做才能提 高公司/个人在行业的影响力？ 对客户：我要怎么做才能显 示我们公司值得他们长期合 对团队：我要怎么支持团队 成员目标的达成?认可他们的 成绩?另外怎么让团队越来越 强？ |
| What做什 么(落地) | 1、我需要做些什么来将目 标落地？ 2、我需要我的团队成员做 些什么支持团队目标落 地?(要做哪些事情来促进团 队目标的落地) | 对个人/公司：带领团队开发 新客户，维护好老客户，同 时为公司培养更多优质的销 售人才 对客户：给他们专业的态度、 优秀的服务和高品质的产品 对团队：采取各种激励措施 激励他们(物质激励&非物质 激励),培养他们等 |
上癮模型 （用產品思維做管理）
運用場景：當您希望員工對您的領導力上癮，對您的領導風格及您創建的團隊產生依賴，并形成良好的行為習慣，可參考這個模型。
內容：
第一步：啟發員工采取行動外部觸發
第二步：促使行為產生且持續M動機
認同，激發下一個循環，完成“上癮模型”的閉環
背景：管理者希望通過“上癮模型”，通過“觸發-->行動-->多變的酬賞-->投入”這個閉環讓大家保持良好的工作狀態，持續更好地為公司輸出價值。
說明：這里“領導力”就是產品，員工就是用戶，員工不斷的投入自己的時間、體力、腦力和技能，給自己帶來了一些激勵酬勞外，還為公司投入了“好的工作狀態”，同時提供了更多的額外價值(比如：員工的敬業度、公司業務、品牌形象的提升等),在這一系列的過程當中，用戶(員工)是在為管理者的“領導力”買單。
舉例說明：
| 情? 触发 | 管理者（产品）视角 1、我为什么要做这些事？ -改善团队氛围，提升业绩 2、我该怎么让大家来做这件事 | 员工(用户)视角 1、领导为什么要让我们这 么做？ |
| -公司的介入 | ·外部触发: -员工自主接受 -激励员工接受 -创造竞争环境让他们接受 ·内部触发： 正面情绪：积极、乐观、热情、 充满正能量，愿意承担责任解决 问题，这样的情绪能激励人向更 好的方向发展 负面情绪：消极、孤独、沮丧、 难受、推卸责任逃避问题，这样 的情绪会让人想逃离和摆脱这样 的氛围和环境(情绪不分好坏，看 管理者怎么去营造） | -可能是想大家更积极上进 一些，也有利于提升团队 绩效吧 2、我为什么愿意这么做？ -因为我比较喜欢在一个比 较好的工作环境里上班， 同事关系和谐，能够积极 承担一些责任，而不是遇 到问题就互相推(内部触 发) |
\bullet 外部觸發是希望更多人知曉、理解和加入\bullet 內部觸發是通過情緒與員工（用戶）建立情感連接
詳細說明：
| D | 管理者（产品）视角 1、员工怎样才能接受？ | 用户(员工)视角 1.是什么让我接受做这件事 |
| 行动 | -根据“马斯克需求层次理论”， 他们可能都有自己的动机和需求， 我要去了解他们每一个人的真实 情况，然后制定激励措施 2.他们能付出什么？ -积极的情绪：饱满的热情 -时间：工作时间 -精力：精力是否充沛 -感情：感情是否受影响 -体力：体力是否能支撑 -空间：是否需要异地 -技能：工作技能是否OK 3.我该怎么让大家都坚持下去？ -常规工作让大家都养成习惯-非 常规工作设置重要时间节点，不 断提醒 | 情？ 动机M: -领导给我们提供了好的工 作氛围 -部门大家都很努力，我也 要努力 -好好工作会收获到开心、 希望和认同，同时也逃避了 痛苦、恐惧和排斥 -好好工作还会有各种各样 的酬赏 2.我要付出什么？ 能力A:时间、精力、脑力 体力、情绪 -技能 3.我该怎么坚持下去？ 触发T: -内心接受 -形成习惯(B=MAT) |
\bullet 努力分析員工動機（馬斯克需求層次理論），從而解決他們的需求\bullet 找到員工能堅持投入的點，不能給員工造成壓力
詳細說明：
| 我能给他们提供什么？ ·物质奖励 -业绩奖励 | 管理者（产品）视角 | 用户(员工)视角 |
| -项目奖励 -提案奖励 ·精神激励 -工作认同 酬赏 -荣誉证书 -集体表扬 -职位晋升 -培训发展 -聚餐旅游 ·其他激励 -资源 -人脉 | 我能得到什么？ 物质类： -认真工作，工作绩效会提 升，工资会多好几百呢 -我们都努力完成项目，每 个季度会有项目奖金 精神类: -会很开心自己在工作中被 认同 -完成了某项工作会很有成 就感 -领导不经意的夸奖让我更 加有干劲 -培训让我得到了成长 |
\bullet 多變的酬賞會給人一種“意外”的驚喜，可以維持員工長期的興趣投入。
詳細說明：
| 投入 | 管理者（产品）视角 | 用户(员工)视角 |
| 1、员工会给我/公司带来什么？ -良好的组织氛围 -个人领导力的认同 -团队绩效的提升 -员工工作满意度/敬业度提升 -员工留存率提升 -公司业绩的提升 -公司品牌形象的提升 -对外部人才的吸引力提升 2、员工喜欢这个团队吗？他们愿 意为了这个团队而持续努力付出 吗? -持续性的满足员工的需求 -每一次工作任务/活动都是一次 触发 | 1、我能为公司投入什么？ -个人好的工作状态 -个人情绪及状态的影响力 (情绪和状态是可以传染的) 2、我是否依赖这样的工作 氛围和领导？ -是的，领导很有个人魅力， 我从他身上能学到很多东西 我一直在依赖他和这个团队 |
\bullet 讓員工依賴這個群體，就是要讓員工保持良好的工作狀態，對群體有強烈的認同感和歸屬感，管理者要不斷的提升自己的領導力，滿足員工的需求最終達成員工/自己/集體/組織利益的平衡
PREP法則 （工作匯報提需求）
運用場景：當您在短時間內希望對方能夠理解您的表達并答應您的需求，可以采用這個模型進行工作匯報。
內容：
| 结论 | 理由 | 举例 | 结论重申总结 |
| 用1句话清晰明 确的表达出自己 的需求 “我想做什么，希 望得到您的支持” | 用3-5个论据来 表达要做这件事 的原因 “我做了哪些准 备？收集了哪些数 据？说明了什么？” | 用1-2个真实例 子佐证自己的需 求和判断 “已经获得了什 么证明说的XX 是有一定的事实 依据的/将抽象 | 用1-3句话重申结 论，提出需求。再 表达自己的信心和 期许 “我希望您能提供 一些什么支持，有 了这些我一定能 够·.··. |
江蘇省域組織與人才發展中心
舉例：活動開展進度匯報
| 错误的汇报方式 | 正确的汇报方式 |
| 小白：领导，我想向您汇报一下工作，关 于这个活动，目前，还有一些物料没有到 位，我去了解了一下原因，是因为时间太 紧，我们需要采购的东西也比较多，类别 比较繁杂，在网上购买质量上无法保证 并且也需要3-7天，另外，…．（感觉还 有很多东西没说就被领导打断) 领导：所以您说的这个问题目前没办法吗？ (不知道他说了些什么) 小白：不是的，目前遇到了一些问题.... (思路被打乱，心慌) 领导：遇到问题就解决问题，您现在跟我 汇报这些是需要我做些什呢？（可能有点 生气了) 小白：领导，针对物料的问题，我还有预 备方案，就是...(此处省略500字)(絮絮 叨叨讲方案) 领导：那没事就按照您说的去做吧，去吧 (听了半天还是不知道想干嘛) 小白：哦（不是说希望领导多安排一个人 来帮我吗？还有预算还没有批下来也没说， 咋重要的一项都没说出来呢) 结论：结果双方都不开心，员工汇报目的 没达到，领导还一头雾水，会觉得此员工 工作能力不行，担心他完不成这个工作任 务。 | 优秀员工：领导，我想找您汇报一下工作， 关于下周的活动，我希望您能多安排一个 人来协助我，另外预算流程还需要您抽空 签一下哦 (目的先行提需求) 领导：为什么要多安排一个人?遇到了什 么问题吗? 优秀员工：也没有什么大问题，就是时间 比较仓促，物料采购的类别比较多，我计 划一部分从网上购买，一部分在本地市场 上去购买，避免影响进度 (理由原因) 领导：能保证物料使用的可靠性吗？ 优秀员工：可以的，线上购买的店家跟我 们已经合作了很多次，可以信赖，另外的 一部分我们亲自去市场采购，质量上比较 有保证，只是可能要花费我们一个下午的 时间，所以需要您多安排一个人陪同我一 起去搬货哦 (举例说明+重申目的) 领导：好的，没问题，让那个XX跟您一 起去吧 优秀员工：好的领导，保证完成任务，领 导，预算流程还需要您帮我签一下哈（重 申目的，提需求) 领导：好的，我现在就签 结论：结果大家也都比较开心，领导很放 心的把工作交给这个员工。 |
TOPIC模型 （管理團隊五要素）
運用場景：當您在團隊管理時，可能會遇到一些自己也說不上的管理難題時，可以用TOPIC模型找出最深層次的問題然后—一進行改善解決。
輔助理解：
建立信任高效溝通共同承諾流程管理目標導向結論：一個好團隊就好像是一盆美麗的盆景，“人”管好了就像是給盆景提供了賴以生存的肥沃土壤，“事”理好了就像是給盆景搭建了一個能讓它能茁壯成長的支架，二者缺一不可創造一個彼此信任，高效平等溝通的環境，可以促進大家更好的勇于承擔，明確清晰的目標和嚴謹規范的流程管理，會促使團隊了解自我，認清方向，努力前行。
舉例參考:
| 模型 | 错误示范 | 怎么做（参考） |
| T 建立信任 | 1.是吗？我说过这样的话吗？ 2.哦，我忘了，下次再说吧！ 3.不用想，绝对行不通！ 4.这事交给您做，我不放心 | 1.对，我说过这样的话，不好意 思啊，我马上处理 2.您的想法不错，具体落地呢？ 3.这个事情您来做，但时刻要跟 我汇报进度哦 |
| 目标导向 | 1.先做吧，到时候再说 2.上面让我做啥我做啥 3.领导满意就行 4.绩效轮流着评吧 | 1.我们今年的目标是什么？这个季 度的目标是什么?这个月的目标 是什么？ 2.大家的工作任务分别是什么？ 3.大家对自己的工作任务还有什 么疑问吗？ |
| P 流程管理 | 1.这个事情还要人教吗？ 2.过程不重要，我只看结果 3.这个事情不用跟我讲，我很忙 4.工作怎么做的，能力太差了 | 1.工作具体计划是什么？(5WIH) 2.准备怎么实施?有相应的时间节 点吗？事情完成到哪一步了？ 3.遇到什么问题需要协助？ 4.有哪些需要我来推动改善？ |
| 共同承诺 | 1.就是因为您的原因，所以... 2.您不知道找我沟通吗？ 3.我不是跟您说过了吗？ 4.为什么每次出现问题就推卸责任？ | 1.这个事情安排给您做，有问题 吗？或者您觉得谁更合适？ 2.那您就是这个项目的负责人， 有事我就直接找您哈 3.遇到需要协助的问题随时找我 |
| C 高效沟通 | 1.您还有什么不满的? 2.您在大群里发言怎么不跟我报备？ 3.都别说了，按照我说的做 4.不是跟您说过了吗？ 5.我说的不是这个意思？您理解能 力怎么这么差呢？ | 1.大家有问题可以随时反馈 2.我有什么没说清楚的，大家可 以补充或提问 3.所以您们说的意思是....？ 4.我们就这样达成共识了，具体 的分工做法是这样，还有异议鸣？ |
第五期管理思維模型 (中篇)
精力管理—八爪魚式自我關注
口我可以如何有效管理這些強的或弱的人際關系？
口我認識了多少新朋友？
口哪些朋友可能在以后會有合作機會？
社交關注
健康關注
·我現在的狀態對自己的身體健康有益嗎？
）我的作息是否讓我有足夠的體力和精力能應付的工作和層出不窮的生活挑戰？
·我的體重否超出了正常范圍呢？我保持閱讀了嗎？▲有定期參加各種學習活動嗎？
▲過去一個月，在學習方面自己的進步在哪里？
成長關注
■反思自己有沒有培養被動收入？
■是否記錄自己每月的收支情況嗎？
■有閑錢的時候有進行合理投資嗎？
八爪魚式 自我關注
財富關注
休閑關注
一旅行·準備去哪里旅行？和誰去？具體時間目 一休息·有沒有成長型愛好？
家庭關注
\bullet 常反思：自己與家人的關系如何？
\blacktriangle 有沒有固定的紀念日和家庭集體活動？
\bullet 和家人在一起的時間有多少？
愛情關注
事業關注
\blacktriangle 我的關鍵優勢與能力是什么?
\blacktriangle 過去一個月，我在事業上的進步在哪里？
SCQA結構表達
SCQA結構表達由麥肯錫公司的芭芭拉明托所提出，SCQA是四個英文單詞的縮寫：S即情境（Situation）;C即復雜性（Complication）;Q即問題（Question）;A即答案(Answer)。這是一個由熟悉的場景引入的一個思維模型，對正在經歷的困難進行描述，然后說清楚如何分析這個問題并成功解決它的。
| 例1：特斯拉公司的CEO 埃隆·马斯克说 | 例：2：乔布斯介绍 iphone | 例:3：经典广 告案例 | 例4：年终总结 | |
| S 场景 | 今天全人类面临的最大的 威胁是什么？ | 市场上有很多其他品牌 的手机 | 得了灰指甲 | 上一年中我工作努力，团结同事。经 常利用个人休息时间做公司的事情， 完成了xx任务，有xx业绩。 |
| C 冲突 | 在过去的几十年，科技高 速发展，人类拥有的先进 武器，已经可以摧毁地球 几十次。 | 但是它们都不好用 | 一个传染俩 | 突发状况较多，例如我的直属领导离 职，但我依然努力团结其他同事完成 部门任务，很遗憾最终还未能达到领 导制定的KPI。 |
| Q 问题 | 但是，我们拥有了摧毁地 球的能力，却没有逃离地 球的方法。 | 那该怎么办 | 问我怎么办 | 那么为什么没达到呢？ |
| A 答案 | 我们公司将致力于私人航 天技术，在可预见的未来， 实现火星移民计划。 | iPhone告诉您 | 马上用亮甲 | 我的直属领导离职，我临时顶替却没 有头衔与职位，导致我与其他部门领 导沟通协作时多有不畅，希望领导在 下一年考虑为我升职。我也会加倍努 力，不让领导失望。 |
| SCQA模型 四种常用变式 | 标准式S-C-A：背景-冲突-答案 | 突出忧虑式C-S-A：冲突-背景-答案 |
| 开门见山式A-S-C：答案-背景-冲突 | 突出信心式Q-S-C-A:问题-背景-冲突-答案 |
30秒電梯演講法
30秒電梯演講法是一種高效溝通技巧，這一方法源自麥肯錫公司，旨在確保員工能夠在最短的時間內將結果表達清楚，直接切入主題，直奔結果。麥肯錫認為，人們通常只能記住一二三，因此任何計劃或方案都應歸納在3條以內，以確保信息的簡潔和易于記憶。這種方法不僅適用于職場溝通，也是提升個人在職場中表達和交流能力的重要工具。
開頭：
中間:
結尾:
用一句話吸引|聽眾注意力，可以是一個引人深思的問題、驚人的數據或有趣的引引言。
簡潔地闡述核心內容，包括產品特點、項目優勢或觀點論據。重點突出獨特之處和價值所在。
給出明確的行動呼吁或結論，讓聽眾知道下步該做什么或您的核心觀點是什么。
江蘇省域組織與人才發展中心
30秒電梯演講法則靈活運用電梯法則3要素
1、充分了解問題，答案往往就在問題里
能將一個問題的解決辦法在30秒內向客戶準確無誤的表達清楚，并讓對方印象深刻，除了要具備清晰的思維能力和靈活的語言表達能力外，更重要的是自己對該問題的了解程度，對解決辦法的認知深度，對問題背后的問題思考的廣度，知己知彼百戰不殆，如果能掌握這一點，說明您已經有足夠的把握，來應對這方面的解答。
2、邏輯思維順暢，抓住問題的核心
您時刻要保持清醒的頭腦，推介過程中最為關鍵的一點是要抓住問題的核心，用簡潔高效的語言在較短時間內將其敘述清晰，如果頭腦不夠清晰，邏輯思維雜亂，就會使敘述缺乏層次并顯得一團糟；如果您抓不住問題的核心，就會產生“下筆千言離題萬里”的結果，簡單7個字總結：核心+簡潔 ^+ 層次感，就會讓您的回答更優質。
30秒電梯演講法則靈活運用電梯法則3要素
3、每次只談三個核心論點
麥肯錫從多年的工作實踐中得出，頭腦再聰明、記憶力再好的人，每次最多能夠記住三個問題。因此，如果您的問題解決方案中論點太多，那就找出能帶來最大收益的三個核心論點，當然如果時間允許，一定要拿出數據分析，用數據說話，才能更顯您的專業。
案例講解
1、向領導緊急匯報場景
開場：領導，請問有時間嗎？有件事非常緊急，需要您決策。定結論：我們損失了第240號井，但已經找到解決辦法。論據支撐：由于疏忽大意，我們把太多水泥倒入了洞中，結果鉆桿被卡在里頭。大家想盡辦法解決這個問題，終于提出一個解決方案。里頭那段好的套管仍然可以用，從套管底部鉆一個新洞經過被水泥卡住的鉆桿，這樣就能解決問題
最后復述：現在一切準備就緒，您點頭同意，我們就開始行動。
30秒電梯演講法則
案例講解
2、商務合作溝通場景
開場：我叫小峰，是一位自媒體播客主持人。
定結論：我們最近啟動了一個針對高中女生的“虛擬導師計劃，希望向當地的學校推廣我們的計劃。
論據支撐：我們現在開發的欄目，已經幫助數萬大學畢業生掌握關于個人財務、心理健康和公平競爭的技能，以便讓他們順利過渡為職場人。這次我們希望為年輕女性提供一個討論空間，為邁向真實世界做準備。
最后復述：如果您感興趣，我想在下周安排一個時間詳細講一下我們的計劃，可以嗎？
FIRE模型： 用事實溝通的工具
| 事实 | 解读 | 反应 | 结果 |
| 先有客观事实 您是公司领导， 您发现实习员 工小丽迟到了 分钟。 | 事实引发解读 和小丽交流少, 所以不了解情 况的您以为小 丽懒惰。 | 解读产生情缩 于是您内心对 小丽产生了愤 然。 | 情绪带来结果 因为不满的情 绪，所以您将 给她不通过实 习的结果。 |
| 事实 任何时候的谈话 都要以事实为基 础才能呆证双方 在平静、冷静, 不带有情绪的前 下沟通。 | IRE模型 一定要克服过度解读和过度反应，因为过度解读和反 应，就会将关系拉向情绪化反应带来的荒唐后果中； 当我们面对谈话时，努力去分析哪些是事实 哪些是对方过度的解读和反应（情绪）；在 您分析的过程中，也会平静您的情绪，并且 您一定要聚焦于事实来沟通。 | ||
FIRE模型： 使用場景
MIRE模型適合在各種需要進行有效溝通、解決沖突或達成共識的場景中使用，幫助人們更清晰地理解溝通背景、自己的情緒反應以及期望達成的結果，從而促進更加積極、透明和有效的溝通與協作。 /1
1.工作環境中的沖突解決
在工作場合中，可能會出現各種沖突，使用FIRE模型可以幫助雙方更清晰地表達自己的立場和期望，理解對方的情緒反應并最終尋求共同的解決方案。
2.個人與團隊間的溝通
在團隊協作中，可能會出現個人與團隊之間的溝通問題。使用FIRE模型可以幫助個人更好地表達自己的觀點和期望，理解團隊的反應，并促進更有效的溝通和協作。
3.職業發展中的自標達成
在職業發展中，使用FIRE模型有助于個人更清晰地設定個人目標、理解自己的情緒反應，并采取相應行動，以達成自己的職業目標。
非暴力溝通模型
非暴力溝通，由馬歇爾·盧森堡博士提出，他認為：您說出口的話將會改變您的人生。強調通過觀察、感受、需要和請求四個要素來進行溝通，避免批評、指責和評判以建立良好的人際關系。依照它來談話和聆聽，能使人們增強情意相通，和諧相處，人際交往，提升溝通效率。
圖解
非暴力溝通=講事實+講感受+講原因+提清晰明確的要求
說出事實一不帶偏見、評判
? 事實：您提交的方案不合格。\otimes 評判：您是一個不用心的人！
勇敢提出請求一而非命令
請求
? 感受：這個方案寫的很著急。\otimes 觀點：潦草，根本不重視工作！
? 請求：請提交一份詳案給我，含明確目標、具體內容、時間節點·\otimes 命令：您給我寫一份標準方案過來..….
表達感受一而非觀點、想法
感受
清楚表達需求一而非指責、要求
? 需求：我想看到清晰的方案。
\otimes 指責：您怎么寫得如此的不清晰。
應用：
非暴力溝通4步：讓表達溫柔而有力
江蘇省域組織與人才發展中心·
無效溝通：抱怨式
"您做事能不能認真點、用點腦子，您的一個失誤，讓項目延期，真的被您無語到了！
有效溝通：非暴力溝通法
觀察：“您的失誤讓整個項目延期了”。
感受：“我感到很生氣，很失望，因為它嚴重影響了我們的整體績效，拖慢了進度。”
需要：“我希望您能夠在這次失誤中好好反思和總結經驗"。
請求：“您可以分享一下您遇到的困難嗎？我們一起想一下接下來的補救措施。”
第六期管理思維模型 (下篇)
執行者思維VS管理者思維四個方面的對比
01實施手段
\bullet 執行者思維：
容易只看到“專業”上的問題和與“專業”相關的事物，每樣事情都親力親為，久而久之就成為了“救火隊長”，特點是以“專業"為核心。
管理者思維：
分析問題，這個問題不是我自己一個人的事情，我只需要找到合適的人去做合適的事情就可以了，這個特點是以“協作”為核心。
02行為標準
執行者思維：
下屬犯錯，按照公司程序走，公事公辦，特點是以"正確”來作為評價標準，這里的正確是指符合程序，一般規章制度。
\bullet 管理者思維：
了解犯錯的原因，引導改變，會考慮這個舉措是否有效解決問題
考慮員工情緒和感受， 以發展的眼光去看待他。 特點是以“有效" 來作為評價標準。
03工作方向
\bullet 執行者思維：
把手頭上的工作執行好，把每一個任務落實到位，特點是以“現實/當下”為焦點。
\bullet 管理者思維：
以目標和結果作為導向， 時時關心目標的完成進度和前進的方向特點是以“未來/遠方”為焦點。
04任務來源
執行者思維：
被動地等待上級的指令，沒有指令不敢貿然行動，特點是“被動"等待任務。
\bullet 管理者思維：
團隊領頭羊，需要自己去對工作進行拆解，然后進行安排，是自己去籌劃。 特點是“主動”溝通安排任務。
管理者的閉環思維
第一：什么是閉環思維？
一件事情有開始有結束，而不是虎頭蛇尾或者是半途而廢，一言以蔽之就是：凡事有交代、 件件有著落、 事事有回音。
凡事有始有終，是核心能力
什么是閉環管理思維？閉環思維的本質就是一種反饋系統。在這個反饋系統中，有正反饋，比如領導交代一件事，我們凡事有交代，件件有著落，事事有回音。
正反饋，有助于把控進度，達成目標負反饋，會阻礙進度達成，影響結果
第二：閉環思維的3個體現
1、目標反饋
比如：領導制定了目標，安排一件事情，要有反饋，這個目標是高了，還是低了，能不能完成，需要什么資源，作為管理者要有深度的思考以及有正負反饋。
2、過程反饋
給領導進行過程反饋，可以是按照明確的時間節點或者進度進行反饋，也可以是時段和日以及周和月等進行反饋。與其等著領導想起來問進度，不如自己階段性地向領導匯報，
3、結果反饋
目標沒有達成，要復盤原因， 并制定調整改善策略，目標如果達成，要提煉有效動作進行復制推廣。
第三：為什么要有閉環思維？
第一，可以讓事情變得簡單高效
第二，可以幫助戰勝未來的挑戰
第三，可以讓您成為靠譜的人
如何打造閉環思維？
第四：PDCA閉環管理思維
Plan: 計劃
確定目標及方法，用現狀找問題；用數據分析原因，制定改善計劃。
Do：行動
即執行計劃，根據計劃進行分階段執行，并按照輕重緩急分工分責。
Check:檢查
檢查執行，當每一個子目標下發后，要做過程的跟進檢查及反饋。
Action：處理
要總結梳理調整或者是處理，將沒有解決的問題轉入下一個循環。
管理者的SOP思維
能力強的人善于建立SOP
SOP不僅能提升工作效率，更是衡量管理者能力的重要標準。
01會議管理SOP：MAET模型
高效的會議可以幫助團隊快速達成共識，推動工作進度，MAET模型可以幫助您有效地組織和管理會議，提高會議效率。
會議目標：明確會議的目的和期望達成的結果
議程：制定清晰的議程，并合理分配時間
效率：提高會議效率，避免跑題和冗余討論
團隊合作：鼓勵團隊成員積極參與討論，共同達成共識
02匯報工作SOP：SCQA模型
復盤是每個成功項目的必經之路。SCQA模型助力出彩匯報工作：
情景（Situation）：描述當前背景或環境
沖突（Complication）：指出主要問題或挑戰
問題（Question）：提出關鍵問題
答案（Answer）：給出解決方案或建議
03高效復盤SOP：PDCA模型
復盤是每個成功項目的必經之路，PDCA模型指導高效復盤工作。
計劃（Plan）：設定目標和過程
行動（Do）：實施計劃，記錄細節
檢查（Check）：評估執行效果，找出問題
改善（Act）：基于評估結果調整和改善
04目標設定SOP：SMART模型
明確的目標是管理的基礎，SMART模型讓目標更高效合理。
具體（Specific）：明確且具體
衡量（Measurable）：可量化，便于評估
達成（Achievable）：可實現，既非遙不可及也非輕而易舉
關聯（Relevant）：與大目標相關聯
時限（Time-bound）：有明確的完成時間
05人際溝通SOP：AIDA模型
管理的本質是影響和激勵他人，AIDA助力改善溝通，激勵員工。
注意力（Attention)）：吸引l對方注意
興趣（Interest）：維持對方興趣
欲望（Desire）：轉化興趣為需求
行動（Action）：促成滿足需求的行動
個人效能提升18個技巧
第七期管理者的溝通技巧 （向下溝通篇）
第一次做管理 如何做好向下溝通
>>向下溝通常見的三種誤區
誤區一：溝通就是上傳下達
很多人認為溝通是只要溝了就一定會通，實際的工作當中，因為溝通的不暢，產生了大量的工作上的阻力，大部分原因就在于此，明明做了上傳下達，但是團隊仍然暈頭轉向，缺乏執行力，最終導致結果較差。
誤區二：溝通就是我說您聽
新任基層管理角色轉變的過程中會經歷很多苦惱，對于到底該如何通過管理團隊拿到結果一頭霧水，干脆就簡單粗暴執行官本位的思想，我是您的上級，我說什么您就要去干。
誤區三：溝通就是說話
很多新任管理者把溝通僅僅理解為講話，實際管理程當中，一個眼神、動作、文字等都是屬于溝通方式的范疇，所以溝通是由人的行為組成的，不僅僅是說話而已。
>>向下溝通的五種心理需求
1、被接納
每個人都有長處，也有短處，總是盯著別人的短處，無人敢用，總是看到別人的長處，到處都是人才。
2、被感激
肯定下級對團隊的貢獻，代表團隊成員感謝他，營造感恩的氛圍。
3、被賞識
主動挖掘下級的閃光點和特長，并告知其他團隊成員。
4、被贊同
每個人都需要同盟、都需要支持者，尤其來自上級的贊同，下級的心理感受會更強烈。
5、被認可
每個人都渴望被認可，無論是正式的，還是非正式的。
>>向下溝通的五個技巧
1、坦率而又具體。坦率，是一種態度，不能讓下級猜測上級意圖；具體是指言之有物(數據、證據)，不能泛泛而談，引導下級養成務實的工作作風。
2、明確工作標準。 不斷提升下級的規范意識， 通常下級不會做您希望的， 只會做您檢查的， 把心中的希望轉化為標準，并列為檢查事項。
3、多問開放式問題。封閉式問題是用來關門的、下結論的、結束談話的。用開放式問題鼓勵員工多角度看待自己的工作，上級予以輔助、分析、指導。
4、集中檢討工作能力。與下級溝通要聚焦，首先要看員工是否勝任工作，如果不勝任，就需要進行能力提升。下級工作能力的提升，更多來自于上級的日常指導。
5、避免下級建立心理防線。使用正面語氣與下級交流避免使用轉折語氣(雖然，但是；不過，然而)。下級在內心建立起來防線，與下級的溝通就無效了。
>>向下溝通的五個注意事項
1）想于人先，走于人前。凡事做好計劃，當好表率，掌握主動權;
2）守信用，要說話算數，及時兌現承諾;
3）做好引導，把下級引向積極，樹立正確的價值觀;
4）答疑解惑，為下屬指點迷津，堅定發展方向;
5）提供幫助，為使下級圓滿完成任務，提供必要的工具、
方法，教授技能。
表達工具： 反應式傾聽
目知識點
說了很多還沒用，可能不是因為您不會說，而是因為您不會聽。
反應式傾聽行動要點
| Step1忍 | 忍住自己想要表达的欲望。 (想象有一束光，打在对方头上，对方是您眼前能看到的唯一) |
| Step2等 | 想插话、打断的时候，再等一分钟。 |
| Step3问 【方法一】复述式提问 【方法二】开放式提问 | 通过提问，可以进一步明确自己是不是真的听懂了对方的话。 【举例】您的意思是说xxx对吗?我这么理解，对不对呢？ 【举例】嗯，然后呢\为什么\到底发生了什么？ |
一句話思考
傾聽不會為我們贏得對話，卻會為我們贏得盟友。
江蘇省域組織與人才發展中心-
表達工具： 合作式共情
知識點
啟動合作思維，把您對面的那個人真正看做是您的合作伙伴您的共情能力就會被激發。
合作式共情行動要點
| Step1 | 停把停判放当下的事情，目标先放一放） | Step02 | 拿起来方言语化 |
| 【错误做法】 主管：您业绩怎么下滑这么多？ 员工：最近工作状态不太好... 主管：那得想办法调整啊，得试试新的形式啊，就比如我以前...．（员工不自 | |
| 小剧场 | 觉低头) 【正确做法】 |
| 员工：最近工作状态不太好，因为每天不是写材料就是做ppt |
主管：聽上去您不太喜歡這種程式化的工作，缺少成就感員工：我會比較喜歡新鮮感主管：做能發揮創新力的事情會讓您更有成就感，對嗎？員工：對，我更擅長寫那種比較開腦洞的內容，就比如.
一句話思考
已經有無數研究表明，如果您跟對方的互動和反饋是有愛的、有同理心的，他們就會感到持久的愉悅，同時以更加開放和真誠的態度對待您和您們的關系。
表達工具： 共情式輔導
知識點
當您開始“講道理”的時候，就是下屬“放棄溝通”的時候....因為對于一個失落的人，他最需要的不是“被教育”，而是被看見。
共情式輔導行動要點
| 招式一：主动询问 | 【举例】我不知道您怎么了，但是我很关心您，您可以 说说吗？ |
| 招式二：避免建议 | 描述对方的问题+承认对方的感受+询问他准备怎么办 【举例】 “整个方案修改了5次了，后天就要定稿了， 您肯定也急坏了吧，现在时间这么紧，我们有什么更好 的办法吗？" |
一句話思考
云淡風輕時的共情，是錦上添花。危機時刻的共情是雪中送炭。
第八期管理者的溝通技巧 (向上溝通篇)
向上溝通四要素
>>方法一：事事跟進，雙方保持信息對稱
信息的及時傳遞對一項工作的重要性不言而喻，但是職場中很多人都會忽略工作跟進的重要性
場景：
公司讓你跟進一個重要項目，你計劃跟對方負責人約好兩周后見面簽約。
想象下不做 "followup”的后果:
提前預約好了雙方會面的時間，但到了當天，對方告知，項目負責人臨時有更重要的會議不能到場簽約，最終導致簽約延遲或取消。
想象認真做好“followup”的后果：
1.鎖定時間， 雙方提前約定好會面時間。
2.做好安排， 日程表上做好時間標記
3.再次確認， 提前2-3天再次確認會議。
4.面談簽約， 雙方愉快交流、簽約。
5.預約溝通，簽約結束，約好下次合作交流時間。
>>方法二： 溝通就是工作本身，它就是做事情的一部分
如果事情做完了，但沒有同相關人等溝通，對他們來說，您可能還沒有開始做。
想象一下：
如果領導交代一個工作，幾個星期他突然想起來，問您做的怎么樣了，您說：“完成了。＂那在領導心中，您是加分還是減分？
我們來做下假設：
首先，假設你一直沒有反饋，那領導就沒有把他交代的事放下，這就說明這件事一直還是領導的責任，所以扣一分;其次，做完了沒有及時回報，讓領導繼續惦記這件事，又扣一分;
再者，如果是其他途徑讓他知道了他交代的事已經完成，而他卻沒有得到反饋，再扣一分，可能你在領導心中就出局了。
這跟每個人價值觀也是有一定關系的
職場不重視溝通的人往往認為"溝通”是額外的事情，不應該占用做事情的時間
有了溝通意識，才會有行動上的改變
>>方法三： 有效溝通，能讓7分工作變10分，不要在定
義“事情”上出現偏差
事情的定義包括兩步：一是做好這件事；二是做好信息反饋。
例如：
領導后天要出差飛上海參加會議
一個靠譜的助理是這樣定義這件事： 讓領導順利抵達北京，會議結束后順利返程將領導接回來。
整個過程她會在腦海里先預演一遍，先走一次流程：
一是問清楚航班的型號、時間、座位的要求，安排好司機和當地的司機接送，預定好酒店信息等；
二是訂好機票及酒店等相關后，將一切確定的信息反饋給領導。
助理考慮的全面程度遠超過了期望值，這樣才能讓領導完全放心。
不到位的工作， 做了8分，最后扣4分；到位的溝通， 7分工作變10分。
>>方法四：掌握“跟進”主動權，運用“SMART”來建立溝通機制
S指Specific（具體的），M指Measurable（可衡量的)A指Achievable（可行的），R指Relevant（相關的），T指Time (時限)
例如：
當領導將他對你的期待說完后，你可以用SMART作為一個反饋工具：
整個過程她會在腦海里先預演一遍，先走一次流程：
領導，您剛才安排的工作我已經知悉，但我怕有工作遺漏，我再重復一遍跟您做一個確認， 您剛才的要求是XXX您看以上我理解是否準確？"
明確具體要求"對的。
“好的，那衡量這件事是否達到您的期望，我覺得還是沿用您一直推行的...制！ 您看看我的這個建議是否可行？或者您有沒有其他的指示？ 可衡量的標準
“沒有問題，這個可以。“
“好的，領導，另外我想跟您匯報下目前我手里的工進度，XXX，以目前我手上的資源不夠 我可能要放慢一下，另外一個項目的進度，如果您同意的話，我們將全力投入到這個工作。“ 提出問題， 尋求可行方案
"另外一個項目不要放慢，我多調動一些資源給您，讓你將兩件事都辦了。"
“好的領導，如果這些資源下周能到位，我估計這個項目能在6個月內完成，這個也是您原來的要求。還有我會每兩周給您一個簡單的進度匯報，釘釘發送給您，有必要時再開會，您看可以嗎？
閉環反饋 明確時限
向上匯報黃金公式
錯誤匯報方式：
領導，有兩個事情跟您匯報：
第一，我們目前的這場活動，現在有一個問題，預算不夠了，可能需要額外再申請20萬，要不您從另一個項目里面給這個活動分一下？
第二，運營部門人手不夠了，我想安排小C去幫個忙，去運營部過渡一下，您看合適嗎？
匯報黃金公式：
業務資源需求：業務價值+解決方案+資源需求【先說業務價值】領導，咱們接下來年前這場活動，預測能成1千萬的GMV，基本能幫助我們超年度目標 30% 。
【再講解決方案】目前有幾個事兒，要跟您碰一下。首先，對于預算，需要額外申請20萬，這部分需要您支持，從另一個項目里，擠出來一部分，其次，我準備安排小C去臨時過渡幫助一下運營部門，因為他們人手不夠，也擔心流量引進來接不住，那活動效果就會差。
【最后說自己需要的資源】需要領導您做個批準。
錯誤匯報方式：
領導，有兩個事情跟您匯報：
第一，我們目前的這場活動，現在有一個問題，預算不夠了，可能需要額外再申請20萬，要不您從另一個項目里面給這個活動分一下?
第二，運營部門人手不夠了，我想安排小C去幫個忙去運營部過渡一下，您看合適嗎？
匯報黃金公式：
數據/進度匯報：進度+亮點+問題+解決方案【先說進度，用數據/結果表達】現在的進度/結果是：第一個數據_，第二個數據_，第三個數據
【再講亮點】整體獲客我們增長了__，對比主要競爭公司我們增長了 _。在目前，我們的ARPU是 _，我們的ROI、CPE是
【再說問題】目前，制約了我們的主要痛點是__，核心問題是我們平臺選擇單一，不夠豐富，突破邊際成本后，收效放緩。
【最后說解決方案】我建議我們嘗試拓展一下小紅書平臺，如果您覺得合適的話，我做了一份投放計劃，您看是否合適?
第九期管理者的溝通技巧 （平級溝通篇）
如何做好平級溝通！
同級溝通中最大的障礙，不是溝通本身，而是立場假設
【你是否也出現過這樣的念頭】：
在同級溝通中，容易“同行相輕，瞧不上同級"這幫人太low，我怎么淪落到跟TA一起工作，或者，TA太“茶”了，動不動就挑撥離間，向領導告小狀...在同級溝通中，最典型的一個思維陷阱就是——"總有刁民想害朕”
如果在同級溝通中有這樣的視角/念頭，再高超的溝通技巧，也解決不了彼此之間的溝通問題！
同級溝通的第一個原則：
不做立場假設，只解決溝通問題本身！
同級溝通第一個原則： 不做立場假設
在職場，我們并非真空，與他人協作是必然的。
在溝通時，一旦溝通遇阻，或者對方有反對意見，就會作立場假設，甚至妄意揣測對方動機，這些做法都是非常低效的。
建議：當我們與別人一起協作，面對結果和預期不一致時，首先應該思考：雙方溝通是否到位(是否都在"公開區”），而不是"對方就是不干活，跟我對著干"或“他就是故意的，讓我難堪”；一旦進入對立假設，無疑是在把本該一起協作的對方，親手推出去了，是你，破壞了“你們”之間的關系。
So，不要輕易去懷疑別人的立場。
同級溝通第二個原則： 多用 “我們”
平級溝通協作，靠的是非職權影響力，我們沒有職位權力去要求多方必須配合你，所以，建立橫向同級之間的關系是非常必要的。
利用心理學技巧，在平級協同溝通中，多用“我們” "咱們”，有時候你和對方可能是兩個陣營的，更換一下用詞，雙方之間的距離瞬間就縮短了：
在溝通中, “咱們”這個詞是用來拉近彼此距離的在溝通中, “我們” 這個詞更強調溝通雙方是責任和利益的共同體;
當需要形成對立，表明態度時，“你”或者“你們”可以幫助強調對方的責任，讓雙方溝通變得更明晰明了
‘我們需要你，我們一起才能完成這個任務。出現這樣的問題，我們都有責任，我們一起商量出一個解決方案來。"
同級溝通第三個原則：別忘了我們的自標
在平級溝通時，不要本末倒置，把溝通當作核心，溝通只是手段，而要把目標作為核心訴求。
每一次協同溝通前，都需要思考清楚，溝通是為了解決什么問題？是為了達成什么目的？用目標去驅動自己的溝通時，會避免掉很多無謂的情緒上對抗的困擾。
當溝通進展不下去的時候，需要有個人站出來，人間清醒式問一句：嗨，別忘了我們的目標！
同級溝通第四個原則： 坦誠表達， 不做暗示
任何溝通技巧都抵不過 “真誠”二字。
坦誠是一種力量，能夠讓彼此放下防備，從而讓溝通變得更高效；很多關鍵對話 （充滿沖突和情緒對抗的對話），都是靠著“坦誠”化解的。
舉個例子：你是否說過這些話？
說得很明白了，你怎么還是不明白
你怎么扯到那邊去了？
只是想提醒你一下，你怎么反應這么大？
溝通漏斗模型
